严介和不过是把别人认为不是机会的机会，通过自己的游戏规则，变成了发财通道，从而实现了财富的迅速聚集。这个财富通道的建成利用了上世纪90年代中后期，国家实行银根紧缩政策，地方财政紧张，但政府也要出政绩这样的时代背景。有了一点资本的严介和发现了这个市场契机，其先人一步的BT(BT是Build—Transfer的缩写，意为“建设—移交”)模式，和政府的需求一拍即合。

    通过BT项目的资金收益和搭建的政府人脉，严介和又为自己找到了更有想象力的“零资产并购”，这两种能让资产迅速膨胀的发展方式——“零资产并购”和“BT”模式从骨子里来说是“双生子”，是严介和在更大的野心驱动下打造的太平洋建设帝国价值链。

    抓大机遇只有小发展

    大的背景为严介和的太平洋建设发展提供了一个历史机遇。1992~2002年，是江苏公路交通发展的一个爆发期，江苏省的高速公路从0公里迅速发展到1648公里。

    严介和总是说，一流的企业创造机遇，二流的企业寻找机遇，三流的企业抓住机遇。其实这句话可以这样理解：在市场里有无穷的机会，但发现机会和把握机会的能力却千差万别，于是才有了严介和的暴富。

    即使是做包工头，严介和也比别人更会做，那时他没什么后台，就在公司雇佣了很多退休的原政府建设部门领导，来拉一些关系承包工程。同时因为在南京市绕城公路工程中建立起来的良好的信誉和口碑，严介和很顺利地陆续在宁连一级公路、沪宁高速公路、宁通高速公路、江阴长江大桥、南京长江二桥和南京地铁等工程中承接到了大量的施工业务。1995年，严介和出资4000多万元注册成立了太平洋工程有限公司，公司总部也搬到了南京。第二年，严介和就组建成立了太平洋工程集团有限公司。

    做包工头，通过不断承接工程项目赚取承包费，或者用赚到的钱转型做传统的加工或者制造实业，这是那个时代很多“包工头”的普遍选择。严介和在开始赚到钱时显然也是按照这种“正常”渠道设计自己的发展路径。事实证明，这种发展模式最大的瓶颈是成长空间有限：拖欠工程建设款是多年来基础建设行业面临的最大难题，某个项目的可用资金之间经常是拆了东墙补到西墙，其结果是最初的几年，严介和经常会为了周转资金而面临窘境。这种状况一直持续到2001年，严介和新的业务增长模式“BT”渐入佳境之前。

    创造BT模式进入快速通道

    事实证明，大的机遇面前，不仅仅是严介和能看到这个机遇，和严介和一样聪明甚至比他聪明的基础建设工程承包商多得是，大家都会看到这个机遇。和许多人同分一块蛋糕，即使有再强的能力、技术和经验，最后分到的蛋糕还是不够理想。而且为了抢一个好的施工项目，项目之外付出的成本也很高。

    虽然严介和一直在说“BT”模式在发达国家如何流行，其实严介和秘而不宣的是，他在承包施工工程中发现，资金雄厚、垫资比例高的施工单位更容易从发包单位拿到更大、更好的项目，而这些项目因为有着政府背景，后期的工程款除了支付周期稍长外，一般不会有赖帐、拖欠的情况发生。

    严介和找到了创造机遇的切入点——那时还不叫“BT”的先垫资后付款的施工模式，而垫资项目往往是很多建筑施工单位都不愿意去做的项目。别人不愿意做或者想不到去做的事情正是严介和的机会所在。

    “太平洋建设是特色国情、特色背景、特色产业条件下的特色企业。”严介和演讲时经常这么讲，其实这也道出了他创设“BT”模式的一种天时、地利、人和。前期承包了大量基础建设工程的资金让严介和积累了先期财富后，他要创造机遇让太平洋实现跨越式发展。