上世纪90年代中后期，国家实行银根紧缩政策，这样一来，经济欠发达地区的地方财政更紧张，但是地方政府又想做出一番政绩来。严介和的BT模式适时进入了这些地方政府的视野。江西省国资委的一位官员后来说。“一方面心存疑问，另外一方面却又害怕错过引进财神的机会。严介和很会操作，也很有鼓动力，他正是利用了政府的这种矛盾心理。”

    “BT”是“BOT”(建设-经营-移交)的一种变换形式，是指一个项目的运作通过项目管理公司总承包后，由承包方垫资进行建设，建设验收完毕再移交给项目业主。严介和的第一笔采取“BT”模式运作的订单是在江苏省宿迁市地级市成立不久。当时的宿迁市市长跑到南京找到已经在垫资施工方面小有名气的严介和，希望严介和能够在宿迁市建立一条南北走向的市府大道。这条路正是采用先垫资再交付的“BT”模式。宿迁建市之初一穷二白，又极需进行城市建设和改造，严介和就采取先垫资建设、交付使用后再分期付款的方式建设了贯穿宿迁市区的市府大道。之后，这种模式在江苏省内被严介和广泛复制。

    整个江苏的大小城市，几乎都有严介和的太平洋建设“BT”项目，江苏的成功让严介和很快在业界有了很大的名气，江苏省外的城市也陆续慕名而来。

    “我也没有想到会发展这样快。”严介和自己评价“BT”模式带给他和太平洋建设的爆炸式发展。

    一年赚110亿？

    2004年胡润中国富豪排行榜，严介和的资产是15亿，2005年，则飙升到了125亿。这110亿是如何赚到的？

    严介和的资产暴增和太平洋的疯狂扩张与其公司的盈利模式密切相关。到目前为止，太平洋建设是惟一拥有国家公路、市政和水利工程三个总承包一级资质的民营企业。只有做过基建工程的人才会知道，施工资质是基建承包企业的生命线，让严介和的财富发生裂变的“BT”模式，正是在拥有这三项资质的基础之上的必然轨迹。

    从2001年开始太平洋建设就开始采用“BT”模式来参与小规模的基础设施建设，2002年，国家允许民营企业申报总承包资质。2002年底，严介和的太平洋建设集团终于拿到了国家公路、市政和水利工程三个总承包一级资质，有了这三项一级资质，严介和在理论上没有不可以接的基建工程，也为“BT模式”提供了“打包”项目的可能。这一年的年底可以说是严介和的太平洋建设发展的一个划时代起点。

    两年的一个积累期，真正大规模释放是在2004年。从严介和的太平洋建设所接到的市政建设大单就可以看出严介和资产裂变的路线：从2003年底，太平洋建设与南通市签订60亿元的市政建设项目开始，到2004年底，有数字显示，2004年太平洋集团工程项目数比2003年翻了三番，在手订单1100多亿元。到2005年底，太平洋建设集团在手的“BT”模式项目订单已经超过2700亿元。这些单子都是五到十年的长期项目。

    “BT”模式除了施工款的固定收益之外，还有其他资源作为回报，严介和显然看到了这个更好的价值链接——和“BT”模式宛如双生子的“零资产收购国企”。

    严介和把国企并购与“BT”模式捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判。一方面打包收购当地的亏损国企，为当地政府减压；另一方面，承诺以“BT”模式垫资为当地修建基础设施。其操作模式是：有关部门把正资产的企业与负资产的企业打包，使得整个并购包变成负资产或零资产，然后太平洋集团再进行“零资产并购”。到2005年底的时候，严介和已成功收购了31家国有企业，涉及资产总额达60亿元。