从严介和签订的一系列“BT”订单和收购企业的资产来看，110亿的年财富增长是积累到一定时候的集中爆发。如果太平洋建设的“BT”模式真像严介和所说的30%~35%的利润率，110亿还是一个低估的数字。

    这个巨大的财富增长数字，是游走在政策和法律的空白地带，利用别人想不到或者做不到的机会来抢占资源，实现个人成长的极致表现。这不是小聪明和投机智慧的偶然所得，而是认识了前方的无限可能后，选择了最快、最有利的那个“可能”。“BT”模式和“零资产并购”中看似投机的行为，再次验证了博弈的胜负原则：走一步看几步PK走一步看一步者，始终不是一个级别上的对手，占先机者得天下。

    第三部分：制胜之道

    独裁者的特征是完美的控制

    无论是创造赚钱模式还是发现赚钱模式，最后都要归到模式的实现上，实现不了的商业模式只是空想而已。这个实现的过程需要一个经得起考验的团队，而管理才能是作为一个团队领袖的必备素质。作为一个农民创业家，严介和没有受过高等教育，也没有经过商学院的历练，当然更缺乏在大公司的职业经历。但这丝毫没有妨碍严介和的成功。除了天分和经验，还有什么？

    对于自己，严介和毫不吝啬任何溢美之词。“我就是中国管理水平最高的企业家。”“到现在为止，只有我想不到的，没有我做不到的事。” “因为我很优秀，我的决策一般都是正确的，所以我的下属都爱听。”说这种话的人注定是一个极端自负和狂妄的人，这种不可一世的性格也决定了他的管理方式是独裁。正是严介和控制力极强的独裁保证政府公关和谈判效果，保证了大方向完全是按照严介和一个人的指挥在前进。或许，这就是严介和成就事业的关键。

    严介和曾经的部下在最近出版的一本书《深深太平洋》里说，太平洋建设集团还没有脱离严介和“一个人的帝国”，什么事都是严介和最后拍板。虽然严介和多次说太平洋从诞生那天起就不是家族制，但企业始终没有摆脱家长制的作风。

    对于这种说法，严介和从来没有否认过，他主张“万众归一”， “太平洋这么多年没有腐败，也没有内讧，那是因为我们的企业里只有一个裁判员——就是我，其他人都是运动员，包括副董事长、总经理。董事长有99%的权力，有些决策都不一定要经过董事会。”

    以严介和的独裁和强势似乎很难在太平洋听到其他不同声音。但在太平洋建设集团一直坚持对企业和对他本人的批判，这个惯例直到严不再担任总裁职务才被取消。现任太平洋建设集团有限公司副总工程师、太平洋建设BT办公室总工程师的刘建淮，当初曾和严一起打江山。曾经有一次在批判会上对严直言不讳，“你这人太自负，做重大决策的时候不够冷静，凡事都是自己说了算。因为你太强势，容易给下属带来心理压力，即使有意见也不敢提。”

    这种形式上的批判会仅仅是给那些心里有想法的下属一个发泄渠道而已。事实证明，严介和的独裁专断给太平洋带来了意想不到的发展机会。

    2004年收购ST纵横后，严介和就是凭借独裁的手段5个月连换三任总经理。“去之前，我就计划好了要换3个总经理，当然，这三任总经理都不知道我的计划，要是知道就不灵了。”严介和说。频繁换帅似乎是兵家大忌，但严介和硬是实现了换帅的个人意志并获得了成功。2004年11月，严介和便郑重宣布：ST纵横A股股票恢复交易，让ST纵横起死回生。ST纵横销售量激增44%，资金回笼103%，企业步入良性发展时期。